2022.09.23.
Az elmúlt időszak társadalmi, gazdasági és technológiai viharai működésük újragondolására készteti a vállalatokat. Aki erre hajlandó pénzt és időt áldozni, és megfelelő stratégiát alakít ki, sikeresen tudja működését transzformálni, megfeleltetni a változásoknak – olvasható a Deloitte 2022-es transzformációs vezetői (Chief Transformation Officer – CTrO) tanulmányában. De melyek az átalakulás kulcsai?
A Deloitte kutatása több mint 300, különböző iparágban tevékenykedő transzformációs vezető válaszai alapján arra kereste a választ, mi szükséges a vállalati transzformációs programok hatékony kivitelezéséhez.
„Az átalakulás nem egyedi eseményekre adott különálló válasz. Ez egy olyan vállalati képesség, amelyet minden szervezet DNS-ébe be kell építeni, hogy segítse a folyamatos és hatékony változást. Bár minden szervezet egyedi komplexitással szembesül az átalakítási programok tervezése és végrehajtása során, a CTrO tanulmány megállapításai betekintést nyújtanak a transzformációs vezetők által levont tanulságokba és a sikertényezőkbe” – mondta Kiss Dániel, a Deloitte Magyarország technológiai tanácsadás üzletágának partnere.
Mikor és miért alakulnak át a szervezetek?
Az utóbbi években megnőtt a zavaró tényezők gyakorisága, bizonytalansága és potenciális hatása. Elég csak a Covid-19 világjárványa, az ellátási láncok kihívásaira, az ukrajnai háborúra, az inflációs sokkra vagy az energiaválságra gondolni. Ezek az események és hatásaik arra kényszerítették a szervezeteket, hogy újraértelmezzék a vállalati transzformáció természetét, az üzleti környezet folyamatos változásaira való alkalmazkodás képességének megtartása érdekében.
Miért?
A transzformációs törekvések három fő csoportba sorolhatók. A válaszadók 42 százaléka az üzlet bővítését jelölte meg, beleértve a meglévő bevételi források növelését és a szomszédos piacokra való belépést is. A válaszadók 37 százaléka szerint a transzformáció fő oka az üzlet optimalizálása, ideértve a működés racionalizálását, a teljesítmény javítását és a beruházások finanszírozására szolgáló készpénztartalékok képzését is. A válaszadók 21 százaléka szerint pedig az üzleti tevékenység újragondolása miatt van szükség átalakulásra, ami magába foglalja az új piacokra való belépést és diszruptív változásokban betöltendő vezető szerepet is.
Mikor?
A külső és belső erők széles skálája váltja ki az átalakulás szükségességét. A felmérés három olyan katalizátort talált, amelyet az átalakulásért felelős vezetők a leggyakrabban említettek. A felmérésben részt vevők több mint fele (1) a digitális technológiai lehetőségeket és (2) a működési folyamatok hatékonyságának hiányát jelölte meg a két legfontosabb kiváltó okként, míg a válaszadók 48 százaléka (3) a növekedést célzó átszervezést jelölte meg harmadik átalakítást kiváltó okként.
A sikeres átalakulás kulcsai
A tanulmány három olyan jellemzőt talált, melyek előre jelezhetik a transzformáció várható sikerét, ezek (1) a felsővezetői és (2) a transzformációs vezetői elkötelezettség, valamint (3) a pénzügyi ráfordítás. A vezetők közel 50 százaléka mondta, hogy a befektetés megtérülésének kimutatásához szükséges megfelelő időhorizont kritikus sikertényező. Akik sikeres átalakítást hajtottak végre, a menedzsment tagok (CxOs) idejének legalább 18 százalékát a program irányítására és alakítására fordították. A nyílt, közvetlen kommunikációban megjelenő igazgatói szintű támogatás a vezetők 38 százaléka szerint kritikus fontosságú a sikerhez.
A transzformációs vezetők (CTrO) átlagosan idejük felét szentelték az átalakítás folyamatának, a legtöbb válaszadó szerint a sikerhez legalább 60-65 százalékra kell növelni az elkötelezettséget.
Kritikus sikertényező az elegendő és megfelelően beosztott pénzügyi keret is: a felmérésben részt vevők fele jelezte, hogy szervezete az éves bevétel 1-5 százalékát fordítja átalakítási programokra, míg 22 százalék az éves bevétel 6-10 százalékát. Az átalakítási költségvetés legjelentősebb részét a technológiára fordították (26 százalék), ezt követik az üzleti változások megvalósítása (19 százalék), mint például az ügyfélélmény javítása, stratégia kialakítása vagy üzleti modell létrehozása.
A folyamatok átalakítására a keret 18 százalékát használták fel, ebben az automatizációt, optimalizálást, és az ezekhez tartozó tanácsadás értendő. 52 százalék vélte úgy, hogy a tehetségek gondozására nem fordított elég pénzt, 31 százalék pedig a változásmenedzsmentet és kommunikációt jelölte meg, mint alulfinanszírozott folyamatokat: ez kihívásokhoz vezethet az elfogadás, a programba vetett bizalom vagy a tiszta jövőkép terén.
„A tanulmányból egyértelműen kiderült, hogy aki több pénzt akar keresni, annak a változásokra költenie kell, méghozzá jól meghatározott, előre elgondolt stratégia alapján. Ráadásul, ahogy azt a sikeres szervezetek példáján látjuk, az egyre gyorsabban változó környezet miatt szükség van egy állandóan elérhető átalakítási képességre, ezért ma már egyre több helyen látni dedikált transzformációs vezetői szerepköröket, folyamatosan működő TMO-val (Transformation Managament Office), vagyis átalakítás-irányítási irodával és csapattal” – tette hozzá Kiss Dániel.
Milyen a jó transzformációs vezető?
A siker érdekében a transzformációs vezetőnek számos készséggel kell rendelkeznie és több szerepet kell egyszerre betöltenie:
- stratéga (a big-picture tervezője),
- operátor (szakképzett általános menedzser),
- technológus (platform és technológiai architektúra),
- kontroller (pénzügyi felügyelő) és
- változás bajnoka (emberközpontú, történetmesélő).
A CTrO-k gyakran váltogatnak e szerepek között, a válaszadók a legtöbb időt a stratéga szerepében töltik (31 százalék), amit a változás bajnoka (23 százalék) követ, de többségük azt is jelezte, hogy még több időt szeretne ezekben a szerepkörökben tölteni. A felmérés eredményei azt mutatják, hogy azok a stratégák, akik egyben a változás innovátorai is, nagyobb valószínűséggel lesznek sikeresek a CTrO szerepkörben.
